當舉國上下都在談「上雲端」的同時，我們真的知道什麼是雲端嗎？還是我們只是重覆了原子筆和原子能之間毫無來由、只是因為原子筆發明當時原子能正夯，所以借名套用的錯誤想像嗎？
建資料中心、虛擬化、Green Computing，都不是真正的雲端。SaaS、IaaS，也不限於雲端才能實現。『如果你把一份企劃案上所有的「雲端」兩個字都改成「網路化」、「電子化」、「ｅ化」、或「ｍ化」，而整份企劃案看起來還是一模一樣的話，那它就不是一份雲端運算的企劃案。』
但是，雲端也不是這麼抽象。可以把旅館想像成「住宿雲」，身為旅客的你我就像一筆筆資料請求般來去於旅館。圖書館就是「書籍雲」，有使用資格的人就可以按規定存取內容。甚至，房間裡的冰箱也是「食物的私有雲」。
今天聆聽了一場由翟本喬先生（現任台達電子雲端技術中心資深處長）的講課。一開始對這個名字的印象沒有非常深刻，依稀記得在最近的數位時代上談到Google的綠色伺服器開發專案和台達電的近況時有提到這個名字。但仔細查了一下翟先生的背景，會發現以下驚人事蹟：1974年，翟本喬成為台灣第一位跳級生；大學時設計台北市及台南市電腦交通號誌控制系統、交通部運輸研究所交通行為模擬系統、及核三廠人員輻射安全系統；1989年取得紐約大學電腦科學系博士學位後進入貝爾實驗室擔任研究員；2003年進入Google主持伺服器平台之規劃，設計出高效率單電壓電源供應器，節能減碳之成效換算成種植森林等於台北市之面積。
兩小時多的講課，翟先生從雲端的定義、模式等開始談起，也藉此破除許多上述有關「上雲端」的迷思，當然也以資深的經驗點出台灣發展雲端產業的挑戰與機會。雖然資料中心、虛擬化，這些都稱不上雲端，但都是成為雲端的必經之路，這也是翟先生所強調的。
除了雲端之外，翟先生也提了不少值得深思的觀念。
1、硬體、軟體與管理三者間可用戰器、戰術與戰略分別類比。好軟體可以為硬體省錢，而好管理則可以為軟體省錢。
意思是，即便有處理再快、頻寬再大的硬體和可以自動除錯的軟體，真正使企業具有競爭力的關鍵差異仍在於管理。一般租用軟硬體的成本比起購買來得高出許多（租用四至六個月所付出的租金，就足以直接購買全套配備），但要如何像Amazon一樣創造出兩位數的毛利率，是時常喊出毛利率保三或保四的台廠需要思考的，因為這就涉及戰略的擬定與執行。
例如，可否為客戶與自身創造出雙贏的局面？以HP為海爾導入伺服器為例，海爾原先必須購入1000台伺服器以應付其需求。但HP卻以700餘台的價格，實際為海爾導入約500餘台的伺服器（由於非尖峰時刻所需伺服器不需要到1000台，且HP有技術允許海爾在面臨尖峰時刻時使用其他HP閒置的伺服器）。對HP和海爾而言都有所價值。另外，服務導向架構（SOA）也是創造競爭優勢的關鍵之一，是在虛擬化之後至為重要的最後一步。
2、推出服務的時間點很重要。例如iPad在iPod上市後即在Apple內部發展並討論上市的可行性，但當時3G並未成熟，無法提供使用者好的上網使用者經驗。因此，Jobs先讓iPhone上市，畢竟電話還是要打，而且其頻寬需求也沒有像iPad這麼大，就當時的2G應可滿足。這項決定是對是錯，應該不用多說了。
3、為什麼要投入鉅資自行開發？就像台灣當時開發經國號一樣，有了自行研發的產品與服務，才能有威嚇宣誓的力量，使別人不敢賣貴。也就是台灣自行研發出經國號，台灣才有機會買到F16。
4、主機板產業在20年前的毛利率高達40%，但現今卻淪落個位數。可見沒有永遠的高利潤產業，唯有持續創新才能使企業與產業永續。
5、技術突破必須仰賴基礎科學的研究，光靠idea無法賺錢。因此人才的縱向整合是當今組織成功的要素。
6、必須接受在有限資訊下做決策的事實，不做決策的成本比做錯還要大，更有可能喪失機會。當有了有限資訊後，就必須按照直覺去判斷。要培養直覺，現階段的我們就必須珍惜學生的身份，因為這時候犯錯並不需要付出太多的成本，還可以訓練我們的直覺。
7、Think outside the box.
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